Почему нам нужно переосмыслить управление организационными изменениями?

Уважаемые коллеги,

Мы подготовили для вас очередную статью. В данной статье мы задаемся вопросом: “Почему нам нужно переосмыслить управление организационными изменениями?”. Также мы рассказываем о неправильных подходах в моделях управлений изменениями на примере сказки “Спящая красавица”.

Все организации сталкиваются с изменениями, но многие традиционные модели управления организационными изменениями являются неуспешными. Если пересмотреть некоторые классические тексты об управлении изменениями, то можно сказать что многие из них напоминают о сказке Спящая красавица. Вы помните сказку? Как “Спящая красавица” может тесно ассоциироваться с управлением изменениями?

Под заклинанием принцесса, ее семья и все домашние крепостные впали в глубокий столетний сон. Позади королевского замка выросла непроходимая чаща шипов, что изолирует ее от окружающего мира. Но затем, появляется прекрасный принц в сияющих доспехах, который своим великолепным мечом пробивает шипы мощными ударами, и, поцеловав принцессу, пробуждает ее и всех остальных!

Аналогии со сказкой становятся более очевидными, если мы рассмотрим пьесу некоторыми традиционными и все еще влиятельными моделями организационных изменений. Это выглядит примерно так:

  • На вершине начинаются инициативы по успешному изменению. Удостоверьтесь, что CEO – полностью инвестированный чемпион, который создает горящую платформу, чтобы создать сильное чувство срочности. Настройте команду экспертов высшего уровня, подчинившись непосредственно генеральному директору, которому поручено разработать целенаправленное видение и стратегию изменений, которые могут быть переданы не более чем за пять минут и достаточно просты для понимания всеми сотрудниками.
  • Каскадируйте план вниз по каждому слою иерархии. Мобилизируйте управление среднего звена, чтобы управлять изменениями в организации. Удостоверьтесь, что сотрудники понимают свою роль в реализации видения и полностью находятся на борту. Выиграйте сердца ваших сотрудников и прививайте им настроение, ориентированное на изменение, путем непрерывного общения со зрением и стратегией, используя каждый доступный канал.
  • Укрепите изменение. Создавайте отчетность путем мониторинга результатов. Награждайте и празднуйте тех, кто демонстрирует желаемое поведение. Прогнозируйте и устраните сопротивление с самого начала. Сотрудники любят оставаться в их комфортной зоне. Помогите им выйти и принять новые способы делать вещи.

Внутреннее чувство подсказывает, что что-то не так с таким подходом. По исследованиям МcKinsey, 70% программ изменений не достигают своих целей из-за сопротивления сотрудников. Другие исследования приводят к аналогичным выводам. Если малое количество людей сопротивляется, возможно, что-то не так с людьми. Если широкое сопротивление со стороны сотрудников постоянно сворачивает программы смены, то, возможно, это не те люди, которые нуждаются в исправлении, это модель изменения. Вот что еще беспокоит многих исследователей:

  • Традиционная модель изменений рассматривает топ-менеджмент как единственного создателя идей изменений. Работники рассматриваются как вспомогательные исполнители. Огромное количество инсайтов от сотрудников на то: как организация, к которой они принадлежат, может быть улучшена, выпадает.
  • Сотрудники должны опасаться, что активная коммуниция обеспокоенности или предложение альтернатив может принести им рискованную репутацию «опозиционера». Как может открытость к творчеству или изменению продолжать процветать в среде, где расходящееся мышление наказывается?
  • Модель подчеркивает твердую приверженность лидерству, чтобы оставаться в курсе перед лицом невзгод. Изоляция проекта от критической обратной связи выглядит как рецепт неудачи. Вместо этого, для разработки сложных решений, которые требуют работы, требуется итеративный процесс проектирования / сборки / тестирования / повтора. Это будет гарантировать, что дефекты будут обнаружены и улучшены своевременно, и что обучение и адаптация могут произойти.
  • Традиционные модели изменений рассматривает управление изменениями как прерывистый проект с дискретным началом и концом, например, такие проекты как реструктуризация организации или внедрение новой ИТ-системы. По завершении, организация вернется к своей 100-летней дремоту, пока руководство не начнет действовать через следующий проект. Как выразился Карл Роджерс: “Истинное изменение – это процесс, а не состояние бытия”. С этой точки зрения можно сказать, что роль менеджеров по изменениям заключается не в том, чтобы продвигать проекты дискретных изменений, а в том, чтобы проектировать организацию таким образом, чтобы обеспечить постоянную адаптацию в постоянно развивающейся среде.
  • Традиционная модель изменений предполагает возможность вовлечения сотрудников посредством максимизации коммуникаций и усиления через практики «кнута и пряника». Поведенческие исследования утверждают, что такие принудительные тактики, вероятно, вызовут то самое сопротивление, которое традиционная модель управления изменениями пытается устранить. Стремление к минимизации сопротивления сотрудников – это корректировка симптомов, а не причин.

Эти недостатки традиционной модели управления изменениями сами по себе являются симптомом более серьезной проблемы. Многие организации просто не настроены на быстрые изменения. В то время как руководители заняты неустанным сообщением об императиве изменения, дизайн многих организаций предполагает стабильность, избегание риска, нулевую терпимость к ошибке или уважение к авторитету. Это похоже на ускорение и торможение одновременно. Результатом является трение, усталость и цинизм. Вместо этого мы должны подготовить организацию к переменам, мы должны меньше беспокоиться о сопротивлении.

«Есть способ сделать это лучше – найти». Это был девиз Томаса Эдисона, одного из величайших новаторов, когда-либо живших. Это показывает, что организации должны стремиться всегда думать об организационных изменениях по-новому.

Источник: Forbes, https://www.forbes.com/sites/carstentams/2018/01/26/why-we-need-to-rethink-organizational-change-management/#22443ec8e93c



Оставить отзыв

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Имя *

Email *